IA : « Nous n’avons pas le droit de rejouer ce qu’il s’est passé avec les réseaux sociaux »

Quels sont aujourd’hui les principaux enjeux des dirigeants en matière d’IA ?

E. S. : Leur première préoccupation est toujours de savoir de quelle manière intégrer l’IA et la déployer à l’échelle de toute l’entreprise. La deuxième, qui est plus récente mais de plus en plus présente, est de pouvoir choisir les modèles et d’avoir suffisamment de flexibilité pour changer éventuellement de fournisseur. Enfin, le troisième point reste la protection des données.

Comment favoriser la circulation des données dans l’entreprise sans risque de cybercriminalité ?

G. B. : Le coût de ces systèmes étant devenu un vrai sujet, la solution est d’utiliser des plateformes ou des architectures qui sont multimodèles. À long terme, un autre enjeu s’imposera : comment repenser les métiers ? On ne tire pas de bénéfices de l’IA en réalisant des incréments (ajout de nouvelles données permettant à un modèle d’apprendre au fil de l’eau sans réinitialisation, NDLR), mais quand on repense l’expérience de bout en bout. Lors du passage de la machine à vapeur au moteur électrique, il a fallu revoir complètement le processus de production. C’est la même chose avec l’IA.

Cela impose de transformer l’organisation du travail, et pas seulement d’adopter des outils IA...

E. S. : C’est fondamental. Si on se contente d’empiler les couches, ou de prendre le processus tel qu’il existe en disant Je vais automatiser les étapes 2 et 4, par exemple, cela ne fonctionnera pas. Chez Adecco, l’un de nos clients, les collaborateurs passaient des heures à établir la bonne connexion entre un emploi et un candidat. Il fallait entre 100 et 150 appels pour un seul poste. Quand la direction a déployé l’IA à l’échelle, elle n’a pas réduit les effectifs, mais elle a repensé le travail de l’agence de A à Z. C’est pourquoi cette transformation doit être tirée par le métier, et pas seulement par l’IT. Ce n’est pas juste une question technologique.

Quels sont les obstacles majeurs à l’intégration de l’IA ? S’agit-il de freins liés à la confidentialité des données, à la conformité réglementaire, à la traçabilité des décisions ?

E. S. : Le premier défi, c’est la donnée. Si 85% des projets pilotes agentiques échouent avant la mise en production, c’est parce que la donnée n’est pas fiable ou qu’elle n’est pas disponible. L’enjeu, c’est donc l’architecture et la gouvernance de la donnée : pouvoir définir qui fait quoi. Un LLM seul ne suffit pas. L’agent doit comprendre le contexte du métier, du client, avoir accès à des données fiables. Le second défi, c’est l’adoption. Les managers de première ligne peuvent être un frein car, lorsque l’on a des équipes hybrides, l’organisation devient moins pyramidale. Il faut les rassurer, les convaincre de desserrer le contrôle des équipes. Cela va, au fil du temps, changer la philosophie et l’ADN du management. Derrière l’adoption de l’IA, c’est le contrat managérial qu’il faut repenser : le rôle du manager, l’autonomie des collaborateurs et la place que l’on veut donner à la technologie dans l’organisation.

G. B. : Il y a en effet un enjeu de gestion du changement. Certaines entreprises se contentent de faire de la communication, sans se poser les questions de fond. Le faire est évidemment difficile. Quand on a, comme dans l’industrie lourde, toujours travaillé avec des experts ayant une forte connaissance métier et qu’on vous explique qu’il faut tout reconstruire pour aller plus vite, c’est douloureux pour les équipes.

Dans votre livre « Le Péril IA », Gilles Babinet, vous écrivez que le principal risque n’est pas l’intelligence artificielle, mais notre incapacité à évoluer et à nous adapter. Quels sont les principaux signes de ce manque d’adaptation ?

G. B. : C’est ce que dit la doctrine économique. Il existe des travaux très poussés sur les transitions technologiques qui l’attestent, notamment ceux du Prix Nobel d’économie Daron Acemoglu. Le moteur à explosion arrive en 1860. Pourtant, on n’observe les gains de productivité que 80 ans plus tard. Pourquoi ? Parce qu’on n’arrive pas à remplacer le cheval. On veut le garder. Et il faut instaurer le code de la route, le permis de conduire, normaliser l’essence et les cartes routières, avoir des stations-service… En résumé, changer la société de manière transversale. Or les GPT (General Purpose Technology, NDLR), ces innovations majeures comme la machine à vapeur, l’électricité ou Internet, qui bouleversent la société et transforment chaque secteur d’activité, ont un point commun : elles sont longues à mettre en oeuvre. Avec l’IA, nous sommes face à une GPT. Le vrai défi est d’avoir une approche systémique : que ce soit enseigné à l’école, que l’on développe des compétences dans tous les domaines pour accompagner cette transformation, qu’il y ait une régulation pas seulement coercitive, mais qui accompagne les entreprises et la société tout entière. Or on en est très loin.

Salesforce a nettement renforcé sa présence en France autour de l’IA, en annonçant, lors de Choose France, en juin dernier, qu’elle investirait 2 milliards de dollars d’ici à 2030, qui s’ajoutent à un précédent investissement de 3,5 milliards de dollars. Cela fait de l’Hexagone l’un des marchés prioritaires en Europe. Quel est l’objectif de tels investissements ?

E. S. : La France est notre quatrième marché mondial et le premier en Europe. Nous voulons en faire un pôle européen de développement et d’adoption de l’IA. Il y a, en France, des plateformes d’université incroyables, un vivier de talents et d’idées… Nous travaillons avec 85% des entreprises de la French Tech, ce qui nous permet d’identifier les nouvelles tendances et d’influer sur la roadmap produits de Salesforce à l’échelle mondiale. La France est la porte d’entrée de l’Europe. La réglementation est exigeante, cela impose aux entreprises de la tech le bon niveau de responsabilité pour être prêtes à intervenir dans le reste de l’UE.

G. B. : La France et l’Europe ont de réels atouts. Ce qui manque, c’est du capital primaire. Mais si on met en oeuvre le rapport Draghi, si on arrive à libérer le capital, il n’y a aucune raison qu’il n’y ait pas un rattrapage de l’Europe. La France a souvent été en retard dans bon nombre de technologies – le chemin de fer, l’électrification, les sujets de télécoms ou d’ADSL... puis, par la suite, elle a rattrapé son retard. En matière de technologies numériques, le scénario pourrait être le même.

Salesforce a aussi prévu de créer un AI Innovation Hub à Paris, qui sera le premier centre de ce type dans l’Union européenne…

E. S. : L’ambition est de démocratiser l’IA : expérimenter les agents IA, développer des cas d’usage métier, former les collaborateurs… Montrer comment l’IA peut être utilisée dans le quotidien du salarié, ou auprès du client final, permet de réduire les peurs. La France est le seul pays, outre les États-Unis et l’Inde, à avoir deux centres de R&D Salesforce, à Paris et à Grenoble.

Quelles sont, a contrario, les faiblesses de la France et de l’Europe ? Est-ce une réglementation jugée trop lourde, un manque d’investissement, une culture moins favorable à l’innovation ?

G. B. : Il existe deux faiblesses majeures : l’unification du marché des capitaux et la bureaucratie qui découle de 27 CNIL, de 27 régulateurs du commerce, et qui vous oblige à tout recommencer quand vous voulez aller ne serait-ce qu’en Allemagne. Ainsi, pour une start-up française, le pays le plus accessible aujourd’hui en dehors de l’Hexagone, ce sont les États-Unis. E. S. : Il y en a trois. La première, c’est la lenteur d’adoption de l’innovation et la difficulté à la transformer en succès commercial au niveau européen. Les Américains sont plus efficaces en la matière. La deuxième, c’est en effet la fragmentation de l’Union européenne. Aujourd’hui encore, on n’a pas réellement de marché commun. La troisième, c’est l’utilisation de l’épargne européenne. Si vous voulez investir dans la tech, votre banquier vous proposera de grands noms, mais pas forcément européens. Il faut rendre les produits plus accessibles et compréhensibles par le grand public.

Les Européens dépendent encore essentiellement de technologies développées ailleurs. Y a-t-il un risque si cette tendance se poursuit ?

G. B. : Aujourd’hui, nous sommes clairement en danger. Les États-Unis peuvent, du jour au lendemain, décider de couper les clouds ou nos moyens de paiement. Il faut sortir de cette situation. Plusieurs roadmaps ont été réalisées en ce sens. Il faut prendre en compte les points de vigilance les plus importants, tels que les systèmes de paiement.

E. S. : Les interdépendances existent, elles sont mondiales. Il ne s’agit pas de tout couper, mais de trouver un juste milieu. Les entreprises françaises opèrent aux États-Unis, en Amérique latine, en Chine… Elles ont besoin d’un écosystème ouvert. En revanche, elles veulent s’assurer qu’il y aura toujours une continuité du business. C’est pourquoi elles souhaitent maîtriser leurs données et bénéficier d’IA de confiance sur lesquelles elles ont la main.

Quels investissements faudrait-il faire pour parvenir à une réelle autonomie technologique ?

G. B. : Il faut agir afin que le capital d’innovation soit disponible. Ensuite, il faut améliorer le passage du R au D, c’est-à-dire l’application de la recherche, pour laquelle on est très déficient. On est, en France, à deux points de PIB de dépenses en R & D, quand les États-Unis sont à 3,5 points. Il faut aussi des data centers, car c’est un facteur de souveraineté. On ne peut pas dépendre exclusivement d’acteurs américains. E. S. : Souveraineté ne veut pas dire isolement. Aujourd’hui, nous travaillons en partenariat avec Thales, avec Eviden (la marque du groupe Atos dédiée à la cybersécurité et au cloud, NDLR), avec tous les grands fournisseurs de LMM, y compris Mistral… Plus on est présent dans l’écosystème, plus cela permet de répondre aux enjeux de souveraineté.

Émilie Sidiqian, vous écrivez : « La France a l’ambition et les atouts pour construire une IA de confiance performante et ancrée dans le bien commun. » Comment voyez-vous l’IA de demain ?

E. S. : Nous n’avons pas le droit de rejouer ce qu’il s’est passé avec les réseaux sociaux. Toute entreprise de technologie doit être responsable de ce qu’elle met sur le marché, au même titre qu’une entreprise pharmaceutique répond de ses médicaments. Il faut avoir le même cadre strict en matière d’IA, l’ambition d’une tech au service de l’humain et du progrès pour tous.

Quelles garanties faut-il pour avoir une IA de confiance, régulée et responsable?

G. B. : Même s’il a été très critiqué, l’AI Act est intéressant. Il part d’un principe qui n’est pas encore d’actualité : les modèles seront à l’avenir très autonomes et pourront faire des erreurs, provoquer potentiellement des accidents... Il est simplement arrivé trop tôt. Au-delà de la régulation, il est essentiel d’avoir une culture populaire de l’IA. Dans les Cafés IA, je vois beaucoup de gens avec des idées préconçues qui disent, comme certains, il y a 25 ans, à propos d’Internet : « Je ne veux pas utiliser ça, c’est dangereux. » Cette acculturation doit se faire dans toutes les strates de la société, au risque sinon d’avoir des inductions profondes, comme un impact négatif sur le PIB, car la défiance se traduit par un recul des gains de productivité.

Salesforce a d’ailleurs lancé une Agentic Academy. De quoi s’agit-il ?

E. S. : Nous pensons que l’IA doit sortir du cercle des initiés. Il faut expliquer, avec des cas concrets, ce qu’elle peut apporter de positif sur la santé, la détection des catastrophes naturelles, l’éducation, la sécurité alimentaire... L’enjeu est aussi de permettre à chacun de s’en emparer, de développer ses compétences et son employabilité. C’est l’ambition de cette Academy : former des profils non techniques à l’IA agentique, en nous appuyant sur un écosystème, qu’il s’agisse des 80 organisations avec lesquelles nous travaillons ou des 160 collaborateurs Salesforce mobilisés volontairement. Comme avec les Cafés IA, l’objectif est de réduire la fracture technologique entre les individus.

Ce contexte de transformation est-il favorable aux jeunes générations ?

E. S. : On pourrait croire que oui, car ils ont une appétence pour la technologie. Pourtant, depuis un an et demi, j’ai beaucoup de retours de stagiaires ou d’apprentis qui ont des difficultés. De plus en plus d’entreprises pensent que l’IA les dispense d’accueillir des jeunes. À la question « En tant que dirigeant, si vous êtes une entreprise de 10 000 salariés, combien pensez- vous avoir de salariés d’ici à 2030 ? », la plupart répondent « 500, parce que j’aurai gagné en productivité », alors que d’autres, mais ils sont peu nombreux, « 25 000 ». Les jeunes ont pourtant un rôle déterminant à jouer sur les questions fondamentales que se posent de nombreux dirigeants, à savoir comment embarquer les salariés et favoriser l’adoption de l’IA. Plus largement, nous avons une responsabilité collective : faire en sorte que l’IA ne coupe pas l’accès au marché du travail à toute une génération.

G. B. : C’est ce que dit aussi Nikesh Arora, le dirigeant de Palo Alto Networks. Il recrute en masse, car si la période actuelle représente une opportunité incroyable, cela doit, selon lui, passer avant tout par les humains.

Dans son dernier livre, « Le Péril IA, devenir des machines ou rester vivants » (mai 2026, éditions Le Passeur), Gilles Babinet analyse de quelle manière l’accélération de l’intelligence artificielle façonne nos comportements. Il alerte sur le risque d’un renoncement au libre arbitre face aux algorithmes et pose un choix décisif : s’assimiler à la machine ou réhabiliter l’humanisme.

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