O senhor sabe o que seus clientes valorizam?

Resumo da ideia O problema A maioria dos executivos acredita compreender o que os clientes valorizam, pois dedica tempo significativo à coleta de feedback, ao monitoramento dos concorrentes e ao acompanhamento das tendências de mercado. No entanto, muitas vezes recorrem à intuição para interpretar essas informações, o que os leva a priorizar as necessidades erradas dos clientes. Por que isso ocorre Viéses comportamentais levam os líderes a dar peso excessivo a informações mais evidentes — reclamações recentes de clientes, ações dos concorrentes, tendências do setor ou experiência pessoal —, ao mesmo tempo em que subestimam os fatores que realmente determinam o valor para o cliente. A solução Utilize modelos estatísticos para identificar o pequeno número de fatores que geram valor para o cliente e que têm o maior impacto sobre a receita e a lucratividade. Em seguida, alinhe a estratégia, as atividades dos funcionários e os investimentos em torno dessas prioridades; elimine iniciativas de baixo valor; e comunique a estratégia externamente somente após a execução bem-sucedida. A maioria das empresas se empenha em se aproximar dos clientes. Os gerentes também comparam regularmente o desempenho de suas ofertas de produtos em relação à concorrência; portanto, não é surpreendente que os executivos estejam confiantes quanto ao seu conhecimento das necessidades dos clientes e quanto à capacidade de satisfazer essas necessidades melhor do que seus concorrentes. Veja o caso do CEO de uma empresa de serviços de software avaliada em US$ 320 milhões, que nos disse: “Nossa equipe de vendas se reúne mensalmente com os principais clientes e responde imediatamente às suas necessidades. O COO monitora os concorrentes, e estamos na vanguarda de quase todas as associações setoriais. No ano passado, lançamos mais de 50 iniciativas para nos mantermos à frente da concorrência.” Outro exemplo é o diretor de operações de uma empresa de serviços para campos petrolíferos avaliada em US$ 12 bilhões, que declarou: “Tenho mais de 23 anos de experiência no setor, tanto como cliente quanto como fornecedor, em campo e na área de compras. Com toda a humildade, sei qual é a posição dos clientes e dos concorrentes.” Mas será que essa confiança se justifica? Para descobrir, realizamos um estudo de sete anos com 72 empresas de diversos setores (incluindo varejo, serviços de alimentação, manufatura, distribuição, serviços industriais, software, consultoria educacional e captação de recursos), cuja receita anual variava de US$ 10 milhões a US$ 20 bilhões. Entrevistamos os CEOs dessas empresas e 187 de seus executivos seniores, observamos mais de 3.000 horas de reuniões estratégicas (incluindo 83 retiros estratégicos), realizamos pesquisas com 24.000 clientes e examinamos as demonstrações financeiras e os registros regulatórios de um conjunto adicional de empresas de capital aberto. O que observamos foi que os executivos realmente dedicavam muito tempo a ouvir os clientes, monitorar os concorrentes e procurar identificar tendências do setor. Contudo, constatamos que, em vez de utilizarem uma abordagem científica para interpretar as informações coletadas, eles costumavam recorrer a atalhos cognitivos. À medida que novos fatores surgiam e diferentes executivos se concentravam em aspectos distintos, as estratégias das empresas para conquistar clientes mudavam de ano para ano, confundindo os clientes quanto às propostas de valor subjacentes que as empresas ofereciam. À medida que os clientes migravam para a concorrência, as vendas diminuíam. Enquanto isso, os custos dessas mudanças fizeram com que as margens diminuíssem, os clientes não obtivessem o que desejavam, os funcionários fossem sobrecarregados pela necessidade de trabalhar em múltiplas iniciativas que agregavam pouco valor e os acionistas obtivessem retornos médios ou abaixo da média. Neste artigo, apresentamos as conclusões de nossa pesquisa e oferecemos uma explicação fundamentada na ciência comportamental para o fenômeno que descrevemos. Em seguida, delinearemos uma estrutura de cinco etapas que ajudará os executivos a concentrarem-se melhor no que os clientes realmente valorizam, utilizando exemplos de empresas que estudamos ou com as quais trabalhamos para demonstrar como ela funciona. O que os executivos entendem errado Se as empresas não sabem o que seus clientes realmente desejam, não é por falta de dados. Em 93% das empresas que estudamos, os executivos dedicavam, em média, de quatro a 12 horas por semana à coleta de feedback direto dos clientes, ao monitoramento dos concorrentes e à análise de tendências. Conforme observamos, quase todos eles se sentiam confiantes de que essas atividades garantiam que estivessem focados nas necessidades dos clientes. Infelizmente, verificou-se que a maioria deles também se baseava na intuição e na experiência pessoal para interpretar esses dados. Apenas 2% dos executivos e funcionários em nossas pesquisas afirmaram que suas empresas haviam identificado formalmente os aspectos de sua proposta de valor mais apreciados pelos clientes (tais como qualidade do produto, experiência de compra e serviço pós-venda) e avaliado sua importância relativa para os clientes. Nenhuma delas havia quantificado o quanto cada um desses “fatores de valor” realmente afetava a receita ou as margens. Mesmo quando as empresas identificavam e comparavam os fatores que geram valor, havia pouca concordância interna sobre quais eram os mais importantes. Quando solicitamos aos executivos de cada empresa que classificassem seus fatores de geração de valor para o cliente, menos de 10% das respostas coincidiram. Quando os funcionários de cada empresa foram questionados sobre o que os clientes mais valorizavam nas ofertas de suas empresas, praticamente todos citaram os mesmos aspectos: qualidade (100%), atendimento (100%), sustentabilidade (100%), preço competitivo (98%), liderança em IA (98%), experiência do cliente (96%), comunicação (91%), inovação (91%), segurança (88%) e execução de projetos (87%). (Observe que muitas das empresas que estudamos eram do setor B2B, o que explica as altas classificações da liderança em IA e da execução de projetos.) Quando questionados sobre qual era a prioridade de sua empresa, 96% dos funcionários responderam “todas as opções acima”. Apenas 4% forneceram uma ordem de prioridade. O projeto “Toy Stories”, de Gabriele Galimberti, examina a infância por meio de retratos de crianças de mais de 50 países com seus objetos favoritos. Também realizamos uma pesquisa com os clientes das empresas incluídas em nosso estudo, solicitando que classificassem oito fatores comuns de geração de valor que havíamos identificado. Isso nos permitiu estimar um potencial de aumento para cada fator, ou seja, até que ponto ele melhorava estatisticamente o valor geral para o cliente. Em seguida, obtivemos os dados reais de receita e margem de cada cliente a partir dos registros contábeis das empresas, para que pudéssemos examinar a relação entre o valor geral para o cliente e as vendas efetivas. Assim, pudemos identificar quais fatores contribuíram mais para o desempenho financeiro. Os resultados foram impressionantes. Os executivos das empresas que estudamos cometiam rotineiramente os mesmos dois erros: Eles priorizaram os fatores-chave errados. Em todas as empresas, constatamos uma correlação negativa ou nula entre o potencial de aumento e as classificações dos executivos em relação aos fatores-chave de valor. Por exemplo, os executivos de uma empresa de serviços educacionais classificaram todos os oito fatores como igualmente valiosos para os clientes. Quando entrevistamos seus clientes, no entanto, um fator — reconhecer e resolver as questões dos clientes em até 24 horas — apresentava um potencial de aumento de 85%, e outro — treinamento presencial —, de 11%, enquanto os demais apresentavam pouco ou nenhum potencial. Constatamos também que os executivos costumavam subestimar o quanto a melhoria de um único fator poderia aumentar o valor geral para o cliente. Em uma empresa de serviços industriais, por exemplo, os executivos previram que melhorar o cumprimento dos protocolos de segurança pelos funcionários nos locais de trabalho dos clientes aumentaria o valor geral para o cliente em 2,3%. Dados de pesquisas com clientes, no entanto, sugeriram que isso geraria um aumento de 19,5%. Para confirmar nossas conclusões, realizamos um estudo em grande escala envolvendo pesquisas com 18.840 clientes em 104 empresas B2B de capital aberto. Nele, comparamos o que os clientes realmente valorizavam com o que os executivos acreditavam que os clientes valorizavam (informação que obtivemos a partir da análise das declarações 10-K das empresas). Constatamos uma discrepância impressionante: em 72% dos casos, as percepções dos executivos apresentavam baixa correlação, nenhuma correlação ou correlação negativa com as prioridades reais dos clientes. Isso era preocupante, pois nossa análise também mostrou que, quanto mais os executivos da empresa e os clientes concordavam sobre o que gerava valor para o cliente, maiores eram a receita, as margens brutas, o fluxo de caixa livre e o valor de mercado da empresa. De fato, cada melhoria de 12,5 pontos em uma escala que vai de -100 (uma incompatibilidade total entre o que a empresa acredita que os clientes valorizam e o que eles realmente valorizam) a +100 (uma correlação perfeita) aumentava a receita em 9,2%, as margens brutas em 5,2%, o fluxo de caixa livre em 8,8% e o valor de mercado em 11,1%. Eles alteraram suas prioridades. Em 36 empresas, solicitamos aos executivos que classificassem seus fatores de valor por ordem de importância durante quatro anos consecutivos. Constatamos que essa ordem mudava drasticamente de ano para ano, algo que também observamos em um estudo separado das declarações 10-K apresentadas por 4.540 empresas de capital aberto. Uma análise de linguagem natural dessas declarações ao longo de um período de 21 anos (1999–2019) revelou que 74,6% das empresas alteraram suas prioridades de valor para o cliente, sendo que 85,5% desse grupo faziam essa mudança a cada dois anos. Por exemplo, em 2015, os executivos da Acxiom, uma empresa de plataforma de dados de clientes, classificaram a segurança como o segundo fator mais importante entre oito fatores que geram valor, mas, em 2016, a classificaram em sétimo lugar, enquanto a responsabilidade social corporativa passou do oitavo para o segundo lugar. Da mesma forma, de 2015 a 2016, na empresa norte-americana de tecnologia médica Becton Dickinson, a qualidade passou de fator mais importante para o oitavo lugar, e o serviço pós-venda passou do sétimo para o primeiro lugar. É claro que as prioridades de uma empresa devem evoluir à medida que os mercados e as necessidades dos clientes mudam. No entanto, ao longo do tempo, as classificações dos clientes quanto aos fatores de valor são muito mais estáveis do que as dos executivos, o que torna difícil interpretar essas mudanças nas prioridades como uma adaptação racional. Em nosso estudo com 36 empresas, as classificações dos executivos apresentaram correlação quase nula com o que seus próprios clientes realmente afirmaram valorizar — o que significa que os executivos nem mesmo compreendiam a realidade dos clientes desde o início. Oscilações do tipo acabado de descrever — qualidade passando da primeira para a oitava posição em um ano, RSC passando da oitava para a segunda — parecem mais reversões na atenção da administração do que reversões no mercado. A conclusão é inevitável: os executivos não estão processando as informações sobre os clientes de maneira adequada. Isso resulta em mudanças frequentes de rumo que sobrecarregam os funcionários, confundem os clientes e geram baixos retornos sobre os investimentos. Por que isso ocorre Em 1979, a psicóloga Robyn Dawes publicou um artigo marcante intitulado“A beleza robusta dos modelos lineares inadequados na tomada de decisões”. Daniel Kahneman, autor do livro *Pensamento, Rápido e Lento* e ganhador do Prêmio Nobel , elogiou-o como “um clássico instantâneo” e observou: “As ciências sociais ainda precisam alcançar o nível de sua visão original”. O artigo contrariou a crença predominante de que a melhor maneira de tomar decisões importantes era recorrer a especialistas experientes: deixar que eles identificassem as variáveis-chave, analisassem os dados a respeito delas e chegassem a um julgamento. Dawes demonstrou que os modelos lineares estatísticos, que ponderam matematicamente os dados de entrada para prever um resultado, superavam consistentemente o julgamento dos especialistas. Essa constatação se manteve em diversos domínios, incluindo comissões de admissão de pós-graduação que avaliam candidatos, empresas que prevêem riscos e médicos que avaliam a gravidade de doenças. Em todos os casos, os modelos estatísticos se mostraram superiores — não porque os especialistas carecessem de conhecimento sobre as variáveis de entrada relevantes, mas porque eram incapazes de classificar corretamente o impacto dessas variáveis nos resultados. Nossa pesquisa revelou duas tendências sistemáticas que estão por trás desses erros. A dependência da saliência. As pessoas têm a tendência de se concentrar nas informações que vêm à mente em primeiro lugar — a reclamação de um cliente da semana passada, o anúncio de um grande concorrente, o que deu certo no emprego anterior de um executivo ou a preocupação favorita de um membro do conselho. Em todos os 83 retiros estratégicos que observamos, os executivos priorizaram fatores que eram mais evidentes em detrimento de fatores que eram estatisticamente relevantes para gerar valor ao cliente. Nenhuma empresa utilizou um modelo estatístico para avaliar os fatores. Como fatores diferentes eram mais evidentes para executivos diferentes, havia pouco consenso entre eles, e tendiam a incluir cada vez mais fatores no processo estratégico como forma de acomodar as opiniões uns dos outros. As estruturas estratégicas comumente utilizadas pelos executivos — SWOT, os 4Ps, o balanced scorecard — foram de pouca ajuda: elas organizavam os fatores, mas não ofereciam nenhuma maneira de classificá-los. Durante os retiros, duas fontes de relevância tornaram-se claras: Ouvir os clientes. Os executivos atribuem grande importância ao feedback dos clientes que recebem diretamente. Um exemplo clássico é o do presidente da Burger King nos EUA, Tom Curtis, que divulgou seu número de celular na internet e atendeu a mais de 20 mil ligações e mensagens de texto de pessoas reclamando de nuggets empapados, Whoppers amassados, o aplicativo da rede e até mesmo de seu corte de cabelo. Curtis declarou ao The Wall Street Journal que “essas interações individuais proporcionam mais insights do que qualquer planilha ou apresentação em PowerPoint” — uma refutação quase perfeita da visão de Dawes. Cada reclamação é extremamente relevante no momento, mas, sem um modelo estatístico, não há como saber se resolvê-la provavelmente aumentaria ou não o valor para o cliente. Da mesma forma, os executivos que entrevistamos costumavam se basear em anotações de reuniões com clientes, sessões com contas-chave, feedback da equipe de vendas e nuvens de palavras das redes sociais para fundamentar suas recomendações. Análise comparativa da concorrência. Uma análise dos concorrentes, incluindo suas ofertas, preços e atividades, foi discutida em mais de 80% dos encontros, e entre 20% e 50% de todas as iniciativas propostas surgiram do desejo dos executivos de combater os rivais. Na maioria dos casos, os executivos procuraram igualar os concorrentes ponto a ponto, resultando em convergência estratégica em vez de diferenciação. Suposições sem fundamento. Os executivos frequentemente tiravam conclusões sobre cadeias de causa e efeito sem qualquer evidência empírica. Por exemplo, um executivo de RH de uma empresa de software de US$ 200 milhões afirmou: “Se investirmos no engajamento dos funcionários, eles atenderão melhor os clientes, os clientes ficarão mais satisfeitos e as vendas aumentarão”. Considerando que as evidências sugerem que o engajamento dos funcionários está associado positivamente ao aumento das vendas, o argumento era certamente plausível. Assim, a empresa decidiu investir mais de US$ 10 milhões em iniciativas de engajamento dos funcionários. Gabriele Galimberti Infelizmente, a esperada melhora nas vendas não se concretizou. Isso pode ter ocorrido porque as iniciativas foram mal executadas, mas, ao realizarmos uma pesquisa com os funcionários e clientes da empresa, não encontramos nenhuma relação entre o engajamento dos funcionários e a satisfação dos clientes. Menos de 12% dos funcionários interagiam com os clientes. Os principais fatores para a satisfação do cliente eram preços e faturamento (citados por 43% dos clientes) e atualizações de produtos (26%). Quando a empresa mudou seu foco do engajamento dos funcionários para preços, faturamento e atualizações, a satisfação do cliente, o engajamento dos funcionários e as vendas registraram um aumento de dois dígitos. Isso sugere que os executivos fariam bem em verificar cientificamente até mesmo hipóteses muito plausíveis antes de agir com base nelas. A solução: alcance mais fazendo menos Se o problema é que o julgamento humano falha na integração de informações, a solução não é pensar mais intensamente nem aplicar mais discernimento. Trata-se de reformular o processo de estratégia de clientes para que os executivos utilizem modelos estatísticos a fim de compreender o que estão fazendo de errado e como corrigir isso. Por meio de tentativa e erro com diversas empresas, desenvolvemos um processo de cinco etapas que melhorará os retornos das empresas. 1. Identificar o desalinhamento. O primeiro passo é apresentar aos executivos evidências concretas de que os clientes não valorizam aquilo que os líderes acreditam que eles valorizam — e que, como resultado, os funcionários dedicam tempo demais a tarefas que não agregam valor ao cliente. Veja o caso da ITI Manufacturing, uma fabricante exterior de US$ 12 milhões à qual prestamos consultoria. Quando nos reunimos com seus executivos em 2020, a empresa enfrentava uma estagnação nas vendas. Uma pesquisa inicial revelou que 97% dos funcionários relataram estar alinhados com a estratégia de atendimento ao cliente. No entanto, quando lhes fizemos perguntas detalhadas, o nível real de concordância foi baixo (23%). Eles descreveram a estratégia da empresa utilizando mais de 65 expressões, tais como “preços baixos”, “cumprimento das especificações de qualidade”, “entrega pontual”, “atendimento ao cliente”, “experiência no setor” e “presença global”. A pesquisa revelou que a estratégia da ITI era impulsionada por conclusões intuitivas extraídas de sessões de feedback com clientes, crenças predominantes dos vendedores, tendências do setor e o desejo de imitar os concorrentes. O resultado: os funcionários dedicavam apenas 24% de seu tempo a tarefas voltadas para o cliente, sendo o restante consumido por situações de emergência, iniciativas estratégicas e tarefas de gestão corporativa. Um excesso de iniciativas é um bom indicador de que uma empresa carece de foco. Considere a Swagelok Southeast Texas (S-SET), uma distribuidora de sistemas de fluidos e montados em Houston, afiliada à Swagelok Company, empresa privada avaliada em US$ 2 bilhões. (Trabalhamos com a S-SET como consultores.) Antes de 2022, a empresa tinha uma estratégia declarada de se concentrar na experiência do cliente. No entanto, como não havia um alinhamento real sobre quais fatores impulsionavam a experiência do cliente, a implementação envolveu 42 iniciativas — um número elevado para uma empresa com vendas de aproximadamente US$ 50 milhões. Enquanto a S-SET se concentrava em múltiplos fatores de valor concorrentes, as vendas permaneciam teimosamente dentro de 1% da média do setor. “Foi revelador perceber as lacunas em nosso processo estratégico e as noções preconcebidas que tínhamos a respeito delas. Somos uma boa empresa, mas poderíamos nos tornar excelentes se conseguíssemos nos alinhar às principais prioridades de nossos clientes, abandonar iniciativas improdutivas e ajudar os funcionários a se concentrarem”, observou Chris Jones, o CEO. 2. Determinar o potencial de aumento dos fatores que geram valor. Constatamos que, uma vez que os executivos reconhecem que não estão suficientemente focados, eles aceitam mais prontamente a ideia de que o potencial de aumento de valor deve determinar as duas ou três principais prioridades da empresa. No outono de 2021, a ITI realizou um estudo com consumidores que mobilizou radicalmente os executivos. No estudo, os clientes avaliaram a ITI quanto ao valor geral e ao desempenho em oito fatores-chave (processo de vendas, preços, qualidade, comunicação, sustentabilidade, segurança, gerenciamento de projetos e suporte contínuo). Um modelo estatístico mostrou que o valor geral para o cliente era gerado principalmente por dois fatores: comunicação (manter os clientes atualizados semanalmente sobre o andamento de seus projetos) e suporte contínuo (resolução de problemas), com os demais fatores proporcionando um aumento quase nulo. Um segundo modelo linear examinou a correlação entre o valor geral e as vendas efetivas. Ele previu que a empresa poderia aumentar as vendas em 9,8% caso aprimorasse esses dois fatores de valor. A qualidade do produto, os preços baixos e a sustentabilidade — fatores que a estratégia tradicional havia enfatizado — proporcionaram um aumento adicional muito pequeno no valor para o cliente e, por extensão, nas vendas gerais. Esses fatores eram vistos meramente como requisitos básicos pelos clientes no setor da ITI, e as diferenças entre as empresas em relação a eles eram marginais. Com base nessas percepções, muitas iniciativas e atividades internas foram suspensas ou eliminadas, liberando mais de 30% do tempo dos funcionários. A S-SET também realizou um estudo com clientes para construir um modelo linear que previsse aumentos no valor geral para o cliente. O estudo mostrou que dois fatores — o processo de vendas e o suporte contínuo — apresentavam o maior potencial para melhorá-lo e, assim, gerar um aumento estimado de 18,6% nas vendas. No âmbito das vendas, o maior aumento de valor decorreu do fornecimento de cotações oportunas aos clientes. Apesar do ceticismo de alguns executivos, Jones criou uma estratégia para conquistar a confiança dos clientes por meio de cotações eficientes. “Somos bastante bons em muitas coisas, mas agora seremos excelentes naquilo que mais importa para nossos clientes: a cotação rápida”, declarou ele. 3. Incorpore os fatores geradores de valor ao trabalho diário. O próximo passo é reconfigurar gradualmente as atividades diárias dos funcionários em torno dos fatores que geram maior valor para o cliente. Na ITI, o CEO, Joshua Robinson, analisou as funções de cada funcionário para identificar onde elas se relacionavam com as atualizações para os clientes — nas quais informações da China, do Vietnã e da Coreia do Sul eram traduzidas para o inglês, enviadas ao escritório nos EUA, verificadas quanto à precisão e resumidas em e-mails de fácil compreensão. Nos dois trimestres seguintes, essas atualizações, enviadas todas as quartas-feiras, foram incorporadas à descrição de funções de todos. “Anteriormente, se um cliente ligasse e quisesse uma atualização, nós a fornecíamos. Mas fornecer proativamente uma atualização semanal era algo novo”, disse Robinson. Enquanto os clientes receberam menos de 30 atualizações em 2021, receberam 2.384 em 2022, 3.073 em 2023 e 3.524 em 2024. “Os clientes adoram as atualizações semanais — elas oferecem a visibilidade e a previsibilidade de que precisam”, afirmou-nos o diretor de vendas da empresa. “Os negócios recorrentes e as indicações ampliaram nossa base de clientes e aumentaram nosso poder de fixação de preços.” Gabriele Galimberti A S-SET aplicou o mesmo princípio. Jones decompôs o processo de cotação rápida em suas tarefas componentes para compreender como o trabalho diário dos funcionários contribuía para ele e como cada executivo poderia ajudar os funcionários a se destacarem nessa tarefa. O diretor de TI e finanças, Peter Hory, garantiu que todos os 22 representantes de atendimento dispusessem de computadores velozes e de um software de cotação de primeira linha. O vice-presidente de recursos humanos elaborou 12 programas de treinamento para aprimorar as habilidades de cotação. O diretor de vendas mandou atualizar o banco de dados interno, com mais de 22.000 SKUs, para eliminar duplicatas, e o diretor de experiência do cliente passou horas na área de atendimento resolvendo problemas técnicos relacionados à cotação. Em dois trimestres, o tempo de elaboração de cotações diminuiu de uma média de 18 horas (aproximadamente três dias úteis) para menos de cinco horas. Agora, quatro anos depois, 90% das cotações são elaboradas em três horas ou menos. Atualmente, os principais clientes dispõem de um aplicativo que fornece cotações instantâneas, as quais podem ser aceitas para gerar um pedido de compra, e um bot baseado em IA responde às dúvidas dos representantes de atendimento para reduzir o tempo de elaboração das cotações. “Nossos representantes de atendimento ao cliente estão totalmente focados em se destacar em apenas uma coisa: a elaboração rápida de cotações. Não estamos mais tentando copiar os concorrentes nem procurando mais tarefas para realizar”, afirmou Jones. 4. Elimine atividades que não agregam valor. Todos os executivos sabem que deveriam deixar de fazer coisas desnecessárias. Mas, sem um mecanismo válido para determinar o que é supérfluo, a lista do que não deve ser feito torna-se uma bola de jogo político. “Sim, vamos cortar — mas não o meu programa”, dizem os executivos. É aqui que a ciência muda o jogo. Quando o potencial de impacto de um fator gerador de valor é medido como sendo quase nulo, fica claro que as iniciativas, reuniões e trabalhos a ele relacionados devem ser redirecionados para atividades que agreguem maior valor. Nos quatro anos após a TI ter concentrado seu foco em atualizações semanais, suas vendas gerais cresceram 19,3% a mais do que as de seus concorrentes do setor, suas margens melhoraram em 43% e suas vendas por funcionário aumentaram 17%. Antes da reestruturação em 2021, o preço das ações da ITI acompanhava basicamente o S&P e o índice de pequenas capitalizações Russell 2000. Porém, em 2025, o preço das ações havia aumentado 162%, enquanto o S&P 500 havia subido 34% e o Russell 2000, 8%. A S-SET teve uma experiência semelhante: quando os prazos de emissão de cotações melhoraram, os representantes de vendas deixaram de ter que correr atrás das cotações, o que lhes permitiu dedicar 35% mais tempo à venda e à resolução dos problemas dos clientes. Desde então, a movimentação de estoque melhorou drasticamente e, nos últimos quatro anos, os aumentos nas vendas superaram a média do setor em 12%, enquanto as vendas por funcionário aumentaram 52%. 5. Não divulgue a estratégia até que a esteja realmente executando. A maioria das empresas divulga sua estratégia externamente antes mesmo de cumpri-la — elas fazem uma promessa e esperam que a execução acompanhe o ritmo. No entanto, comunicar-se prematuramente com o mercado, antes que a empresa tenha alcançado a excelência nos fatores-chave selecionados, desmotiva os funcionários e leva os clientes a desconsiderarem as promessas. A S-SET esperou deliberadamente para comunicar seu novo foco até que o tempo de elaboração de cotações tivesse diminuído para uma média inferior a cinco horas. Somente então a equipe de marketing definiu a estratégia e treinou novamente a equipe de vendas com base nela. “Costumávamos refletir os desejos dos clientes em nosso discurso de vendas. Mas agora discutimos o valor que eles obtêm com a cotação rápida — menor tempo de inatividade do projeto, maior economia e menos dores de cabeça. Tem sido um sucesso”, explicou um vendedor. Hoje, a S-SET aplica sua estratégia “Garantindo a confiança do cliente com cotações rápidas” em todas as frentes. Os bônus dos funcionários estão vinculados ao tempo total de elaboração das cotações. “A excelência na rapidez das cotações é um foco que vivemos e respiramos atualmente. Não se trata de uma estratégia; é o DNA da nossa empresa”, explicou Jones. A ITI aprimorou sua mensagem de marketing para “Visibilidade, Previsibilidade e Responsabilidade” após ter alcançado a excelência na implementação. “A visibilidade e a previsibilidade provêm das atualizações semanais, e a política de resolução de problemas sem complicações nos responsabiliza perante os clientes”, explicou Robinson. “Durante anos, tudo o que os clientes desejavam se tornava estratégia. Toda ideia promovida pelos executivos se transformava em uma iniciativa. Estávamos sobrecarregados e confusos. A disciplina de um modelo linear esclareceu o que realmente importava. Ao nos destacarmos em dois aspectos, aumentamos nosso poder de fixação de preços em 20% a 30%, ao mesmo tempo em que eliminamos iniciativas estratégicas desnecessárias e reduzimos custos.” Retornos impressionantes não se limitam a pequenas operações como a ITI e a S-SET. Vimos organizações muito maiores obterem resultados semelhantes. Um banco com capitalização de mercado de US$ 80 bilhões, com o qual trabalhamos, observou um aumento de 18% na satisfação do cliente ao longo de um período de seis anos, o que impulsionou um crescimento da receita de 33% e uma melhoria na margem de 16%. Esses números se traduziram em um aumento de 200% no preço das ações (contra 140% do Dow Jones) no mesmo período. O banco havia se concentrado fortemente em dois fatores de valor que, segundo pesquisas, apresentavam potencial significativo de melhoria: tempos de espera curtos nos saguões e transações on-line seguras. Seu CEO observou: “O planejamento estratégico sempre foi baseado em suposições, intuição e pressentimentos. A ciência incorporada ao desenvolvimento da estratégia, ao teste de diferentes caminhos de implementação por meio de experimentos aleatórios e à medição do sucesso com precisão estatística foi revolucionária. Não voltaremos às formas tradicionais.” . . . Não faltam informações aos executivos. Eles têm informações em excesso. O que lhes falta é uma maneira válida de priorizá-las — e a disciplina para agir de acordo com essas prioridades, em vez de seguir o instinto. As ferramentas para fazer isso não são nada de extraordinário. Um modelo estatístico que prevê o valor para o cliente a partir de dados de pesquisas não é, em princípio, diferente dos algoritmos que a Netflix utiliza para recomendar conteúdo ou dos modelos que as seguradoras utilizam para precificar riscos. A diferença é que a Netflix não convoca um comitê de especialistas para anular seu algoritmo a cada trimestre. No entanto, é assim que muitas empresas abordam as estratégias de clientes — e é por isso que elas passam por ciclos de reajustes, mudanças de rumo e confusão, enquanto os concorrentes, às vezes com menos recursos e menos talentos, mantêm um foco mais claro e crescem. Embora todos os executivos busquem ter um foco claro, sem um mecanismo baseado na ciência para determiná-lo, essa meta não passa de um clichê ambicioso. Uma abordagem estatística substitui o clichê por uma resposta verificável.

O senhor sabe o que seus clientes valorizam?

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